Sociedade
Curso para pacificar herdeiros

As empresas familiares recorrem a consultores
para ensinar às novas gerações quando assumir
o negócio ou buscar seus próprios caminhos

Sandra Brasil

Roberto Setton

Seminário de herdeiros em hotel de São Paulo: aulas para quem quer ter cargo executivo e também para quem quer distância dos negócios da família

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O momento da sucessão empresarial é sempre tenso pois, mesmo em se tratando de grandes grupos, as disputas são inevitáveis. Com freqüência desaba o tradicional enredo do processo sucessório das empresas familiares, em que o filho mais velho sucede o pai, os demais assumem cargos menos importantes e as filhas ficam placidamente à margem dos negócios, aplacadas por seu generoso quinhão, deixando aos irmãos os assuntos administrativos. Na geração em que um ou dois herdeiros se multiplicam em uma dezena de primos que não se dão, noras ciumentas, genros ambiciosos e outras figuras arquetípicas do panteão familiar, o negócio corre risco. Para evitar desfechos desastrosos, muitas empresas procuram ajuda externa. Cursos e consultorias montados especificamente para a formação de herdeiros estão prosperando e ajudando grupos familiares a destravar os nós sucessórios. Nos últimos seis anos, pulou de 170 para cerca de 1.000 o número de jovens inscritos nas três principais "escolas de herdeiros" do país.

Grupo: Marinho de Andrade FUNDAÇÃO: 1957 ÁREA DE ATUAÇÃO: fábrica de produtos de limpeza (a Teiú é uma das cinco maiores do Nordeste) e transportadora NÚMERO DE HERDEIROS: seis, todos filhos do fundador, José Pinho Marinho de Andrade

"Ao contrário do primogênito da rainha da Inglaterra, que está fadado ao trono, um herdeiro de empresa familiar pode, sim, deixar de gerir o negócio da família e escolher outra atividade profissional. Mas ainda assim ele tem de saber administrar sua herança", diz Elismar Álvares, coordenadora do programa de desenvolvimento de acionistas da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais, do qual participam hoje 240 herdeiros de 27 empresas. Criado seis anos atrás, com sessenta alunos de sete companhias, o curso de treinamento da Dom Cabral tem duração de dois anos e custo médio de 60.000 reais. Uma amostra de seu funcionamento pôde ser vista no mês passado, quando trinta alunos de seis empreendimentos familiares se reuniram para dois dias de aula num hotel em São Paulo. "As palestras servem para despertar nosso interesse pela empresa. Meu plano é ser só acionista, sem posição executiva, mas ainda assim preciso aprender a avaliar um balanço e estar preparado para atuar no conselho de administração", diz Leandro Kessadjikian, 25 anos, dono de uma academia de ginástica em São Paulo e um dos nove herdeiros da Armco do Brasil, do ramo siderúrgico. Outra empresa de formação de herdeiros, a Bernhoeft Consultoria Societária, de São Paulo, abriu seu primeiro programa em 1992, com 37 participantes de onze empresas. Atualmente, desenvolve 48 programas de preparação de acionistas, cada um feito sob medida para um grupo empresarial. No total, mais de 500 herdeiros estão sendo atendidos pela consultoria, a um custo anual por empresa de cerca de 100.000 reais. "A família precisa se transformar numa família empresária para assegurar a continuidade da empresa", ensina o consultor Renato Bernhoeft, autor do livro Cartas a um Jovem Herdeiro. "Tenho empresa esperando há seis meses, que só vou começar a atender em dezembro", diz a consultora Cláudia Tondo, que trabalha com preparação de herdeiros de empresas familiares desde 1993 e representa no Brasil a conferência mundial Family Business Network, uma grande rede de herdeiros de empresas familiares do mundo inteiro que, uma vez por ano, trocam experiências de sucesso e de fracasso. No último deles, realizado em setembro, em Copenhague, a delegação brasileira era formada por 38 herdeiros.

Oscar Cabral

Grupo: Baumgart FUNDAÇÃO: 1936 ÁREA DE ATUAÇÃO: produtos para construção civil, promoção de eventos, turismo de negócios, hotelaria, shopping center, pecuária e mineração FATURAMENTO: 200 milhões de reais por ano NÚMERO DE HERDEIROS: dez da terceira geração; Otto (foto), 24 anos, faz estágio em outra empresa do ramo de shopping centers

Em matéria de efeito devastador sobre as heranças, pouca coisa se compara aos desacertos criados por um segundo casamento, quando direitos, deveres e divisão de ações beiram o absurdo. Elismar, da Dom Cabral, lembra a história de um viúvo que construiu uma empresa de comunicação no Centro-Oeste com a ajuda dos seis filhos do primeiro casamento – donos, àquela altura, de um quarto do patrimônio por herança da mãe. O empresário se casou novamente e teve um filho. Ao morrer, a segunda mulher herdou metade e o restante foi dividido entre os sete filhos. Mas quando ela, por sua vez, morreu, seu único filho herdou a cota toda da mãe e assim se tornou dono de mais da metade da empresa onde jamais havia trabalhado. Os meio-irmãos contestaram, a disputa durou cinco dolorosos anos e terminou com a venda da companhia.

Claudio Rossi

Grupo: Zema FUNDAÇÃO: 1923 ÁREA DE ATUAÇÃO: lojas de eletrodomésticos, concessionárias de automóveis e distribuidora de petróleo FATURAMENTO: 750 milhões de reais por ano NÚMERO DE HERDEIROS: cinco da quarta geração e cinco da quinta; estes, entre 5 e 15 anos, já se comprometeram com as cláusulas de um pré-acordo de acionistas

Cientes das dificuldades, os controladores de empresas familiares de segunda ou terceira geração cuidam de temperar a vida dos filhos com pitadas das turbulências que certamente virão quando chegar a sua hora de se sentar no conselho de administração. O Grupo Baumgart, fundado em 1936 em São Paulo e administrado hoje pela segunda geração, com 1.000 funcionários, faturamento anual de 200 milhões de reais e atuação que vai do ramo de impermeabilizantes aos shopping centers, contratou a Bernhoeft para preparar seus dez herdeiros. Ao longo do curso, Otto Baumgart, 24 anos, administrador de empresas, decidiu que quer mesmo seguir os passos do pai, Roberto, 64, atual presidente do grupo, e sua formação foi orientada para o desempenho de funções executivas. Primeiro, estagiou em uma das empresas Baumgart. Depois, empregou-se como trainee por um ano em uma concorrente – outra administradora de shopping centers no Rio de Janeiro, onde está há três meses. O salário de 1.500 reais mal começa a cobrir os 8.000 de aluguel que paga pelo apartamento de frente para o mar. Mas Otto não reclama – propôs, inclusive, nas reuniões de que participa uma vez por mês em São Paulo com as três irmãs e os seis primos, mediada pela Bernhoeft, que esse tipo de experiência se torne obrigatório na família. "Estamos preparando um código de ética familiar para as próximas gerações e ele prevê que, para atuar no grupo, a quarta geração vai ter de comprovar experiência mínima de cinco anos em outra empresa", diz Otto. Os Baumgart já marcaram para 2005 o início da formação do primogênito da quarta geração: Felipe, 11 anos, filho de Beatriz, irmã mais velha de Otto.

Os muito jovens também estão entre as preocupações sucessórias do Grupo Zema, fundado em 1923 em Araxá, Minas Gerais, que emprega 2.150 funcionários e fatura anualmente 750 milhões de reais com lojas e postos de combustível. Os cinco herdeiros da quinta geração da empresa, com idade entre 5 e 15 anos, já são signatários (alguns com rabiscos infantis) de um pré-acordo pelo qual só poderão trabalhar nas empresas do grupo se existir cargo disponível, tiverem curso superior e comprovarem cinco anos de experiência externa. "O acordo não tem valor jurídico, mas tem valor moral. Foi a maneira que achamos de obrigá-los a se preparar para ser acionistas", explica Romeu Zema Neto, 39 anos, o diretor superintendente que em breve substituirá o pai, Ricardo, 62, no comando dos negócios. Há dois anos o grupo é assessorado pela Bernhoeft na formação dos cinco herdeiros da geração de Zema Neto. "Meu irmão (Romero, 38) e eu não tivemos opção. Aos 11 anos eu já era frentista em nosso posto. Hoje me pergunto se poderia ter dado certo em outro lugar", diz Romeu. Sua única irmã, Luciana, 27, suou, mas conseguiu o aval do pai para deixar a empresa em 2003 e montar um ateliê de bijuterias, que tem dezessete funcionários. Na família, Luciana foi pioneira em outra área de risco: há pouco mais de um ano, casou-se com separação total de bens e pacto pré-nupcial registrado em cartório. "É cada vez maior a preocupação de empresários com divórcios que possam colocar em risco a saúde financeira do grupo", diz a advogada Marilene Guimarães, especializada em empresas familiares.

Nelio Rodrigues/1º Plano

Grupo: Cedro Cachoeira FUNDAÇÃO: 1872 ÁREA DE ATUAÇÃO: setor têxtil e de confecções FATURAMENTO: 500 milhões de reais por ano NÚMERO DE HERDEIROS: quinze em treinamento, entre mais de 2 000 acionistas

Entre os herdeiros do grupo Marinho de Andrade, com sede em Vitória da Conquista, na Bahia, no momento a prioridade é outra. Numa atitude rara para a primeira geração, os seis filhos do empresário José Pinho Marinho de Andrade, 76 anos, dono da indústria de produtos de limpeza Teiú, uma das cinco maiores do Nordeste, contrataram uma consultoria para ajudar na profissionalização do grupo e tentar reduzir ao máximo os inevitáveis pontos de conflito. O início do treinamento pode ser muito básico. "Antes, eu pegava produtos de limpeza na fábrica e levava para casa. Isso foi proibido. Hoje, sinto prazer em ir ao supermercado e encher o carrinho com produtos Teiú", relata Maria Luiza Marinho de Andrade, 35 anos, diretora administrativa do grupo e única mulher entre os herdeiros da segunda geração. "Aprendemos que a família cresce sempre em proporção maior que os negócios. Por causa disso resolvemos construir uma fábrica de cosméticos e reagrupar as seis fazendas que nosso pai já havia dividido entre nós em outra empresa, voltada para a agropecuária." A falta desse tipo de providência ocasionou um embate de seqüelas quase irreparáveis na família proprietária da Dimep, tradicional fábrica paulista de controles de ponto em empresas. O fundador, Dimas de Melo Pimenta, sinalizou que o primeiro filho iria sucedê-lo até pelo nome: Dimas de Melo Pimenta II (assim, com algarismos romanos). Os outros três, inconformados, se rebelaram, e a encrenca foi tamanha que Pimenta tomou atitude drástica: entregou a direção da Dimep a terceiros e, com Pimenta II, comprou e foi tocar uma empresa menor. Quando o patriarca morreu, em 1996, a luta pelo controle da Dimep recomeçou, com ímpeto renovado, e só teve fim quando, em 2000, Pimenta II comprou a parte dos irmãos. Sem assessoria externa, a intermediação foi feita pelo herdeiro ungido do negócio: o filho mais velho do atual dono, batizado, previsivelmente, de Dimas de Melo Pimenta III. Diz ele com razão: "Minha preparação de herdeiro começou quando me registraram".

Código de ética, acordo sobre direitos dos acionistas, definição de modelo de sucessão, pactos pré-nupciais e formação de conselhos familiares são alguns dos instrumentos utilizados para evitar o rompimento entre parentes e os divórcios turbulentos que atormentam o futuro de qualquer negócio familiar. O caso mais clássico ocorrido no Brasil, com lances de novela e final nada feliz, foi a briga entre os herdeiros do conde Francisco Matarazzo Júnior, do mitológico império industrial que se tornou sinônimo de industrialização e riqueza em escala nacional. Antes de morrer, em 1977, ele decidiu que a filha caçula, Maria Pia, o sucederia na presidência das indústrias Matarazzo, então já muito longe de seu zênite, mas não ainda na derrocada final. Os irmãos Ermelino e Eduardo André promoveram uma batalha jurídica contra Maria Pia, que era apoiada pela mãe, a condessa Mariângela, e pelos irmãos Filomena e Francisco. Enquanto a família se dilacerava, as empresas não se modernizaram e o império ruiu.

O consultor Antonio Carlos Vidigal, autor de um estudo sobre catorze empresas brasileiras com mais de 100 anos, acredita que a única saída para os grupos em que o número de herdeiros é muito desproporcional ao negócio em si é o que chama de "reconcentração de capital", ou seja, um herdeiro compra a parte dos outros. "Quando tem muito primo, acaba dando briga: quem está fora sempre desconfia das atitudes de quem está dentro", afirma Vidigal. Com 132 anos de história, a tecelagem mineira Cedro Cachoeira, que reúne cinco fábricas, tem 2.880 funcionários e faturou 500 milhões de reais no ano passado, sabe o que é isso: acumula hoje mais de 2.000 acionistas, todos herdeiros legítimos. Para administrar a multidão, promove treinamentos desde 1992. Hoje o grupo é administrado pela quarta geração e tem quinze herdeiros matriculados na Dom Cabral. Outro gigante familiar, o Grupo Votorantim, deslocou em 2001 a sua diretora de recursos humanos, Célia Picon, exclusivamente para cuidar da preparação da quarta geração de herdeiros. Participam do programa 26 Ermírios de Moraes com mais de 15 anos que, sob orientação de Célia, se familiarizam com o negócio. Na geração anterior, a terceira, os 23 herdeiros puderam decidir se queriam ou não trabalhar no grupo – oito ficaram no conselho executivo. Com a quarta geração vai ser diferente: só poderá entrar quem for convidado. Sentencia o patriarca Antônio Ermírio de Moraes: "É preciso preparar os herdeiros, senão é o começo do fim. A preocupação com isso é uma obrigação de quem está no comando do grupo."